Focus\u00a0 Interview im Mai 2021 anl\u00e4sslich der Auszeichnung als Top-Personalberatung mit Dietrich Groth, Leiter des DELTACON-Standortes Berlin, kennt die Industrie- und Handelsbranche sowie den Dienstleistungssektor und Klaus Mayerhanser, er leitet den M\u00fcnchener Standort von DELTACON und ber\u00e4t Unternehmen der DACH-Region aus den Branchen Telekommunikation, IT und Consumer Electronics<\/p>\n
Herr Groth und Herr Mayerhanser, sie kommen beide aus den Branchen, die Sie bei DELTACON selbst beraten. Gilt das f\u00fcr alle Ihrer Partner?<\/strong><\/p>\n Dietrich Groth: Jeder DELTACON-Partner bringt eine tiefe Expertise aus genau den Branchen mit, die er oder sie bei DELTACON verantwortet. In dieser Konsequenz ist das etwas \u00a0Besonderes. Neben der Branchenkompetenz zahlt nat\u00fcrlich die langj\u00e4hrige Management- und F\u00fchrungskompetenz jedes DELTACON-Partners in unsere Professionalit\u00e4t gegen\u00fcber den Kunden ein.<\/p>\n Executive Search bieten viele Personalberatungen an. Mit dem Konzept \"PURE\" wollen Sie es besser machen als andere \u2013 was steckt dahinter?<\/strong><\/p>\n Klaus Mayerhanser: PURE ist f\u00fcr uns der \u00dcberbegriff f\u00fcr unsere Methodenkompetenz. Es geht uns nicht nur darum, Menschen zu suchen und zu begeistern, sondern Kandidaten zu liefern, die einen optimalen Fit zur Aufgabe und zu den Anforderungen bei unseren Mandanten mitbringen. Dazu nutzen wir u.a. \u00a0unsere Diagnostik-Tools. Das \"P\" steht f\u00fcr psychometrisches Profiling, \"U\" f\u00fcr Unternehmenskultur und das \"R\" f\u00fcr Relevanz \u2013 denn wir f\u00fchren keine allgemeinen Interviews, sondern passen sie immer der Stelle an. Und \"E\" ist das Ergebnis der ersten drei Buchstaben: Exzellenz. Wir pr\u00e4sentieren ausschlie\u00dflich Kandidaten, die wirklich passen und die unsere Mandanten besser machen.<\/p>\n Dietrich Groth: Dann schlie\u00dft sich auch der Kreis zur Management-Kompetenz, die jeder DELTACON-Partner mitbringt. Als Manager in Industrie und Handel haben wir ja fr\u00fcher auch selbst Beratungen beauftragt. Und die Learnings daraus gelten f\u00fcr jedes Unternehmen: Unbesetzte Stellen ebenso wie falsch besetzte Positionen kosten die Unternehmen wahnsinnig viel Geld. Klaus Mayerhanser: Eine unserer wichtigsten Aufgaben ist das Thema F\u00fchrung. Wir finden Menschen, die nicht nur F\u00fchrungskr\u00e4fte sind, sondern F\u00fchrung auch wirklich k\u00f6nnen. Untersuchungen zeigen, dass 60 Prozent der Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, nicht wegen der Firma oder des Gehaltes gehen. Sondern wegen der F\u00fchrungskraft. Der Chef ist vielleicht fachlich gut, kann aber nicht f\u00fchren. Wir finden mit unseren Diagnostik-Tools heraus, ob ein Kandidat tats\u00e4chlich die Voraussetzungen mitbringt, die spezifische Verantwortung mit Erfolg zu meistern und ob die Aufgaben tats\u00e4chlich seinem Naturell entsprechen.<\/p>\n Zun\u00e4chst zum \"P\" in PURE: Profiling klingt erst mal nach polizeilicher Fallanalyse. Gibt es da Analogien?<\/strong><\/p>\n Klaus Mayerhanser: Absolut. Beim Profiling, dass Sie vielleicht aus dem Krimi kennen, wird versucht, bestimmte Kriterien f\u00fcr ein T\u00e4terprofil zu ermitteln und dann den T\u00e4ter zu finden. Und bei uns ist es so, dass wir die wichtigsten Kriterien f\u00fcr ein Anforderungsprofil definieren. Wir haben zum Beispiel das Kriterium Energielevel. Das bedeutet nicht faul oder flei\u00dfig, sondern ob jemand gern schnell mit viel Abwechslung arbeitet oder ruhig mit Genauigkeit. Der Uhrmacher zum Beispiel arbeitet mit Energielevel 1, es macht ihn gl\u00fccklich, zwei Wochen an einer Uhr zu schrauben. Ein Vertriebler hat ein Energielevel von 9 oder 10, der braucht Tempo, Abwechslung und jeden Tag zw\u00f6lf neue Herausforderungen. F\u00fcr jede Position, die wir besetzen, gibt es ein idealtypisches psychometrisches Anforderungsprofil. Wie muss jemand ticken, um in diesem Job Spa\u00df zu haben, Erf\u00fcllung zu finden \u2013 und damit auch performant zu sein. Um herauszufinden, ob die Kandidaten zu der Stelle passen, beantworten sie 200 bis 300 Fragen ehrlich und authentisch \u2013 und dann gibt es ein Match mit dem Anforderungsprofil. Das Interessante ist, dass es Menschen gibt, die seit Jahren in einem Job arbeiten, auch gut darin sind, aber zu denen die Aufgabe gar nicht passt. Die sind da hineingestolpert. Das sind auch tolle Mitarbeiter \u2013 aber eben nicht das, was wir suchen.<\/p>\n Schr\u00e4nke ausmessen \u2013 das kann jeder. Sie wollen aber Denkmuster, individuelle Werte und Lebensmotive messen. Wie geht das genau?<\/strong><\/p>\n Dietrich Groth: Wir evaluieren die Pers\u00f6nlichkeitsstruktur eines Menschen und gleichen sie mit der Unternehmens- und F\u00fchrungskultur eines Unternehmens ab. Die Werteskala, die der Mensch mitbringt, muss eine sehr gute Schnittmenge zur Werteskala haben, die das Unternehmen lebt. Daf\u00fcr nutzen wir ein sehr innovatives Tool, welches ein Hamburger Start-up entwickelt hat. Damit k\u00f6nnen wir ohne gro\u00dfe technische Voraussetzungen innerhalb sehr kurzer Zeit erkennen, welche Dinge einer Person wichtig sind und das dann mit den Werten, welche die Unternehmenskultur unseres Mandanten ausmachen, abgleichen.<\/p>\n Also erstellen Sie eine Art Matrix, wie zum Beispiel bei einem Fu\u00dfballspieler? Ein St\u00fcrmer hat st\u00e4rkere Ausschl\u00e4ge beim Angriff, bei der Verteidigung sind diese Ausschl\u00e4ge dann aber weniger stark. Und das erstellen Sie f\u00fcr den Kandidaten und das Unternehmen beziehungsweise die ausgeschriebene Position \u2013 und legen das dann \u00fcbereinander?<\/strong><\/p>\n Dietrich Groth: Genau so ist es.<\/p>\n Klaus Mayerhanser: Um beim Thema Fu\u00dfball zu bleiben: Jemand der beim FC St. Pauli f\u00fcnf Jahre lang super spielt und eine Identifikationsfigur ist, der wird beim FC Bayern nicht gl\u00fccklich. Und umgekehrt! Es geht um die Unternehmenskultur, wie tickt das Unternehmen und wie geht man dort miteinander um.<\/p>\n Dietrich Groth: Wir bilden dabei verschiedene Dimensionen und Aspekte ab, zum Beispiel welchen Stellenwert die \"Work-Life-Balance\" hat, oder wie stark die Leistungs- und die Karriereorientierung sowie die Integrit\u00e4t bei einem Kandidaten ausgepr\u00e4gt sind. Wenn wir die Unternehmenskultur messen, ermitteln wir einen repr\u00e4sentativen Querschnitt verschiedener Stakeholder eines Unternehmens. Denn uns interessieren nicht die Werte, die der HR-Director \u00fcber seiner T\u00fcr h\u00e4ngen hat. Uns interessiert, wie die Firma innen wirklich tickt. Dann wird der Kandidat gepr\u00fcft und die Schnittmenge festgestellt. Und hier wird es herausfordernd: An manchen Stellen gibt es Abweichungen, an denen wir tiefer schauen m\u00fcssen. Hier kommt dann der Berater ins Spiel, der mithilfe eines kompetenzbasierten Interviewmodells diesen Abweichungen professionell auf den Grund geht. Dabei werden sowohl die funktionalen Skills als auch die Soft Skills kritisch hinterfragt, um Fehlertoleranzen so gering wie m\u00f6glich zu halten. Das kann K\u00fcnstliche Intelligenz nicht leisten. Genauso wenig kann die KI erfassen, dass manche Angaben von der Tagesform und Stimmung des Kandidaten abh\u00e4ngen. Um die Fehlertoleranz so gering wie m\u00f6glich zu halten, braucht es den Personalberater.<\/p>\n Wie wird am Ende bestimmt, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat zum Unternehmen passt? Wie geht es nach Ihrer Auswahl weiter?<\/strong><\/p>\n Dietrich Groth: Wir haben einen eng getakteten Prozess. Nachdem uns eine Firma beauftragt, stellen die Personalberater nach sechs bis acht Wochen die ersten Kandidaten vor. Der Klassiker, der dann nicht passieren darf: Es passt keines der Profile. Das vermeiden wir, indem wir jederzeit in enger Abstimmung mit dem Kunden sind und eine sogenannte Pre-Shortlist erstellen. Dort werden dann die wesentlichen Skills und Anforderungen festgehalten. Dann wird in einem Follow-up-Meeting noch ein Benchmark anhand von beispielsweise drei Kandidaten festgelegt. Daran richten wir unseren weiteren Prozess aus: So stellen wir eine hohe Treffergenauigkeit sicher. Am Ende kommt es zu einer Shortlist und das Unternehmen geht selbst in die Pr\u00fcfung. Dabei helfen wir, indem wir im Vornherein die Kernkompetenzen f\u00fcr diese Position gemeinsam mit dem Unternehmen festlegen. Unsere Messung hilft auch den Stakeholdern des Unternehmens, die subjektive Brille auszuschalten und mit Fakten in die Pr\u00fcfung zu gehen. Und zuletzt geh\u00f6rt das letzte Qu\u00e4ntchen Bauchgef\u00fchl nat\u00fcrlich immer noch dazu.<\/p>\n Und wenn die potenzielle F\u00fchrungskraft an sich sehr gut ist, aber es an einer Stelle hakt \u2013 f\u00e4llt sie dann immer durch das Sieb?<\/strong><\/p>\n Klaus Mayerhanser: Nicht unbedingt. Stellen Sie sich vor, es gibt zwei Kandidaten, die sind das perfekte Match. Dann gibt es vielleicht noch ein oder zwei Personen, die haben schon mehr Erfahrung, arbeiten bei einer gr\u00f6\u00dferen Firma, haben mehr bewegt \u2013 die kosten dann nat\u00fcrlich mehr Gehalt. Aber eventuell w\u00fcrde genau diese Person dem Mandanten guttun, wom\u00f6glich braucht er dieses Qu\u00e4ntchen mehr Erfahrung. Auf der anderen Seite kann es beispielsweise auch einen Kandidaten geben, der vielleicht nur f\u00fcnf statt der geforderten zehn Jahre Erfahrung mitbringt. Eine junge, wilde Rakete, High Potential, der sich in der Verfolger-Rolle befindet. Ich liebe es, eine Mischung zu haben \u2013 und es passiert immer wieder, dass Mandanten, die sich jemanden auf Senior-Level vorgestellt haben, sich doch f\u00fcr den J\u00fcngeren entscheiden.<\/p>\n Dietrich Groth: Auch die Stakeholder unserer Kunden lernen in einem Besetzungsprozess dazu, denn oft kommen in den intensiven Briefings zur Profilerstellung oder in den Interviews Themen oder Anforderungen zutage, die dem Management bis dato nicht klar waren \u2013 vor allem auch durch die Analysen, die die Kandidaten im Pr\u00fcf- und Auswahlverfahren bei DELTACON durchlaufen. Die Professionalit\u00e4t eines Personalberaters liegt auch darin begr\u00fcndet, in die Tiefen einer Profilerstellung zu gehen und dabei gr\u00fcndlich zu arbeiten \u2013 nur so kann eine perfekte Passgenauigkeit des Kandidaten zum Verantwortungsbereich und zum Unternehmen sichergestellt werden.<\/p>\n Klaus Mayerhanser: Wir sind bei DELTACON nicht \"nur\" Berater. Wir sind alle in gehobenen Management-Positionen aktiv gewesen und sehen uns als Sparringspartner auf Augenh\u00f6he. Viele Positionen, die wir besetzen, haben wir selbst schon innegehabt. Wir waren auch selbst schon in der Position, gute Leute f\u00fcr unser Unternehmen zu suchen und verstehen, wo der Schuh dr\u00fcckt. Wir sind also nicht nur der Lieferant von Profilen, sondern diskutieren auch mit unseren Mandanten.<\/p>\n Dietrich Groth: Wir besprechen mit unseren Mandanten auch die Themen, die richtig weh tun \u2013 wir gehen bei der Profilerstellung in die Tiefe und arbeiten oftmals Elemente heraus, die bisher ignoriert oder nicht gesehen wurden. Und das funktioniert nur, wenn man als Personalberater wirklich auf Augenh\u00f6he mit den Stakeholdern des Kunden redet und nicht nur den Auftrag erf\u00fcllen will. Das ist unser Anspruch an die n\u00f6tige Qualit\u00e4t. Die Augenh\u00f6he erreichen die DELTACON-Partner von Beginn an \u2013 da hilft ihre langj\u00e4hrige Branchen- und Managementerfahrung enorm.<\/p>\n Eine abschlie\u00dfende Frage: Was ist f\u00fcr Sie die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung, die sich Unternehmen in den n\u00e4chsten zehn Jahren stellen m\u00fcssen?<\/strong><\/p>\n Klaus Mayerhanser: Die Divergenz zwischen Anspruch und Leistung. Jedes Unternehmen m\u00f6chte die besten Kandidaten, strengt sich aber nicht entsprechend an. Nicht die tollste Firma bekommt den besten Kandidaten, sondern die schnellste Firma, die sich um ihn intensiv bem\u00fcht. Viele Firmen sind zu langsam und glauben immer noch, dass ein Kandidat bei ihnen Schaulaufen muss und zwei Stunden befragt werden kann, w\u00e4hrend er nur f\u00fcnf Minuten Zeit bekommt, um selbst Fragen zu stellen. Es gibt weiterhin gen\u00fcgend gute Kandidaten, aber man muss sich um sie bem\u00fchen.<\/p>\n Dietrich Groth: Es muss den Unternehmen viel st\u00e4rker darum gehen, Talente zu halten und zu entwickeln. Und die eigene Wahrnehmung der Top-F\u00fchrungsebene \u00fcber das, was die Firma nach innen ausstrahlt und damit auch nach au\u00dfen, ist teilweise doch sehr stark abweichend von der tats\u00e4chlichen Situation. Es ist f\u00fcr die Unternehmen oftmals unangenehm, sich einer ehrlichen Analyse zu stellen. Das ist aber eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen, der sich viele Unternehmen stellen m\u00fcssen, um in Hinblick auf die Unternehmens- und F\u00fchrungskultur besser zu werden und attraktiv f\u00fcr die besten Kandidaten im Markt zu sein.<\/p>\n <\/p>\n Quelle: Focus, Ver\u00f6ffentlicht: <\/span>Executive Search mit psychometrischem Profiling<\/h2>\n
Von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Fu\u00dfball-Profis<\/h2>\n
Partner auf Augenh\u00f6he<\/h2>\n
Nicht die tollste Firma bekommt den besten Kandidaten, sondern die schnellste Firma, die sich um ihn intensiv bem\u00fcht.<\/h2>\n